我最近读到的最令人惊讶的研究结果之一是辛西娅·普里（Cynthia Pury）和库珀·伍达德（Cooper Woodard）的发现（后者在《勇气心理学》中报道），高管们的勇气评分高于警察和消防员等急救人员，甚至高于接受培训的军官。没错;商界领袖报告说，即使面对恐惧和不确定性，他们也比研究中的任何其他群体都有更好的行动能力。这种承担可衡量风险的能力反映了模棱两可的经济、市场和文化力量，这些力量构成了高管必须做出日常决策的背景。有趣的是，当我最近采访了数十位经理、世界纪录保持者、企业家和其他非常勇敢的人时，这种表现良好的能力通常归因于愿意犯错。但是，这种对错误的容忍度是否会在组织内部渗透到组织内部？

布莱恩·科雷金（Brian Corekin）是“立即需要”的工业保险丝供应商Monster Fuses的创始人，他回忆说，有一次，一名销售人员接了订单，但令人惊讶的是，他忘记记录客户的姓名或联系信息，结果订单无法完成。“这花了我们几千美元，”Corekin告诉我，“但它帮助我们了解到，我们需要一个正式的程序来处理客户查询。仅仅拿起电话并记笔记是不够的。与 Zappos.com 在2010年因在线定价错误而受到的160万美元打击相比，这是一个相对较轻的处罚。事实上，错误是工作中不可避免和不可避免的一部分。在这两种情况下，领导层都能够将错误置于学习的背景下。

当我与高管们一起培养一种勇敢的领导风格时，哈佛大学心理学家艾伦·兰格（Ellen Langer）进行的一项研究在一定程度上给了我启示，托德·卡什丹（Todd Kashdan）在他的《好奇》一书中对此进行了报道。兰格与一种常见的恐惧公开演讲一起工作，鼓励人们在她的研究条件下故意犯错误并将其纳入他们的演讲中。事实证明，处于这种“错误状态”的人更享受自己，他们的演讲被听众评为更好。这表明，仅仅承认错误不可避免的本质可能不是一个足够激进的立场......我们需要真正拥抱他们！

接受错误如何转化为良好的人力资源实践？吉尔·尼尔森（Jill Nelson）是波特兰一家虚拟接待服务公司Ruby Receptionists的创始人，他认为犯错应该是管理者最关心的问题。“在 Ruby，”Nelson 告诉我，“我们发现害怕犯错有时会抑制接待员的真正潜力，所以我们不再指出每一个错误。现在，我们会记录所有错误，定期审查它们，并且只有在有趋势或机会改变我们做事的方式时，才会与犯错误的人一起解决。这种更宽容的方法对 Ruby 有什么作用？他们最近被评为俄勒冈州第二大中型企业，并连续四年跻身该州快速增长的公司之列。Nelson 还承认，处理风险和偶尔犯错的能力也是责任增加的基础：“在 Ruby 工作，薪水最高的工作不一定是最艰苦的。相反，它们是那些错误可能造成最大伤害的人的立场。对犯错的风险感到满意对于高度负责的职位至关重要。

来自应用积极心理学中心的英国管理顾问尼基·加西亚（Nicky Garcea）对高风险和低风险错误进行了重要区分。“根据我的经验，”Garcea说，“在'高风险'和'安全环境'（如国防或工程）中工作的领导者可能会严重看待错误。如果错误与安全或安保问题有关，则尤其如此。最受完美主义文化困扰的行业之一是医学。然而，即使在这里，小错误也可能没有看起来那么糟糕。俄勒冈州西北初级保健集团的沃尔特·布尔（Walter Buhl）医生说，诊断或治疗的重大错误令人担忧。“即便如此，”布尔说，“我们不应该自动认为错误是坏事。这里的实验室最近进行了错误的血液检测，结果证明是非常幸运的，因为结果呈阳性，我们能够治疗患者，否则我们会错过一些东西。

拥抱错误心态的组织可能具有竞争优势。Nicky Garcea再次表示，“这些行业的领导者中有一种观点认为，那些准备突破界限并有时会犯错的员工比那些不准备突破界限的员工更有创造力。在我的一家客户软件公司中，我观察到软件工程师的领导者积极鼓励错误分享。在这个组织中，犯错的员工必须在第二天带上“错误蛋糕”来标记他们的错误并与同事分享他们的学习成果。至关重要的是，鼓励分享和学习错误的领导者往往致力于建立一个学习型组织。

无论具体行业如何，目前似乎都有一种趋势，即招聘表现出学习敏捷性的员工，这包括对风险的容忍度、回避完美主义瘫痪效应的能力，以及从小风险错误中恢复过来的能力。学习敏捷性高的人自然而然地认为，从错误中学习实际上可以帮助他们和他们的团队。容错组织的初步研究和成功似乎证明了这一点。